这样提建议，老板才会听
“Cherry，为什么员工不听劝，老板也不听劝？自己在中间做夹心饼干，太难了……”
让我们打开思路，换个视角。
比如，认真想一想，为什么别人不听你的劝？
下面，请跟着我的视角，再次审视这个问题。
为什么你的建议，我不想听？
会劝退我的，有以下两种情况。
1.只有感受和情绪，秒变吐槽大会
有的管理者在提建议的时候，说着说着就变了味，不是在抱怨就是在吐槽。
负面情绪的传染非常迅速，你也会听得心累。
完全不知道他的问题是什么，需要你做什么，想要什么支持和帮助。
比如说，销售团队连续几个月都没有完成目标，这时候销售老大来找你，建议多招几个人。
但他一张口就开始吐苦水，说目标高，说自己难；
从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门，都吐槽了一遍。
你听了一通抱怨，感觉到处都是问题，又抓不到细节。不知道团队为什么完不成目标。
到底是目标不合理，还是缺人？员工流动性如何，新老员工的离职比例是多少？
用这样的方式提建议，对彼此都没有价值。
你会质疑对方的能力，对方也会满腹牢骚，觉得自己不被重视。
2.只有立场和观点，纠结输赢和对错
还有一种更常见的情况，是他给你提建议的时候，一定要当场说服你，分出输赢、争出对错。
还是用销售部门来举例。
你们公司的绩效分钱制度有调整，这时候销售老大不认同，来找你提建议。
在销售老大的眼里，整个公司都是销售部门在养着。
销售直接面对客户、服务客户，业绩都是他们一单单干出来的。
中后台作为支持部门，为什么要分这么多钱？
起初，你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。
说到后来就变成他在跟你争论，销售和中后台的员工谁更有价值，你的分钱方式就是不对。
销售老大往往只站在本部门的立场，本位主义严重，但却忽略了公司是一个整体。
没有中后台部门的协同支持，哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务……
如果有人这样跟你提建议，你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点，忽略了真正的问题。
3、什么才是劝人的正确打开方式？
就是，带着解决方案提建议。
如果他想劝你，就要告诉你：
他的建议是什么，是基于什么情况提出的，有无数据支持，数据是否可靠；
解决方案是什么，各有什么优缺点，他希望得到什么样的支持，优化后能达到什么效果。
比如销售主管来找你，建议运营部门提升线索的质量。
他已经结合销售数据，从过程指标和关键指标的维度，复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。
结论是线索数量虽然多，但质量不高，转化率逐月降低，而且同类线索，在同一个销售手里，转化率逐月降低。
他的解决方案，是希望你帮他跟运营老大协同，一起对齐各类线索标准，从销售视角反馈什么渠道线索转化率高，希望运营关注……
对比之下，你肯定对这类建议和劝说的接受度更高，即使你不认同，至少会认真思考。
那，如何让我们的解决方案更有说服力？
如何让你的建议更有说服力？
想要成功说服他人，让他认同你的建议，关键在于你建议背后的解决方案，是否有说服力。
那，如何让你的解决方案更有说服力？
下面，分享一个我跟合伙人开会的例子。
节后开工，我花了一周的时间，重新梳理设计了公司的绩效管理等制度。
接下来，我就需要跟公司的合伙人开会，解读、讨论这些新制度。
这，就是个很典型的管理场景。那，具体怎么做？
1.确认你的目标
你跟别人提出这个建议，说这件事情的目标是什么？你想达成什么样的目的？
这点很重要，有了目标，你才能拆解出具体的策略和方法，搞清楚自己怎么做，保证整个过程聚焦在你的目标上。
比如我开会的目标，就是跟集团其他合伙人，就新的管理制度达成一个共识。
在这个共识之下，就细节进行充分讨论，推动这些管理制度的确定和落地。
2.解决方案都有单独报告支撑
对于工作的事情，尤其是重要的事情，当你提出某个方案，必须有报告支撑。
这样，别人才知道你为什么提出这个方案，你的方案是否靠谱，是否有价值？
我在那次开会的时候，但凡是新的管理制度，都配备了单独的报告。
3.用sell的逻辑去准备报告，增加说服力
所谓sell的逻辑，实际上跟售卖梦想类似。
你怎么把公司目标sell给员工，你就怎么把解决方案sell给别人。
我的报告分成了三个部分：
第一，什么是一个好的方案，有哪些原则和标准。
第二，每个报告的测算依据是什么。
比如说绩效方案中，成本结构、人员数据是拿哪一年、那一部分的结构做参考。
让合伙人清楚的知道，这个测算背后的逻辑是什么，成本、结构、人员、利润具体是怎么算出来的。
第三，数据测算。比如说我做了大量的数据测算。
以销售前台为例，最好的销售、最差的销售，最好的销售管理者、最差的销售管理者，结合公司的利润，每一版本都具体测算过。
为什么？
当我把数据放在前面以后，作为合伙人，他们对公司业务的全盘了解和对数据的敏感度，会很容易看出方案的优势，得出跟我一致的答案。
你看，就在我解读报告的过程中，实际上跟其他人达成了共识，也就是让他们同意我的方案。
就算有不同意见也没问题，因为我们都是在一个大的共识下讨论，这样的交流才是有价值，能达成目的的。
最后，我想总结一下：实际上，不是我们听不进劝，而是大多数人的建议只有情绪和观点，没有事实和解决方案容易失焦，分散我们的注意力。
那，如何让你解决方案更有说服力？明确目标，用sell的逻辑，为解决方案准备单独报告，做好数据测算，有理有力。
当你想劝谁或者提建议时，本质要换位思考，达成共识，实现共赢，而不是你要赢了谁，证明对错。
想做好管理，你就要有系统的管理体系。打好管理的基本功，持续能拿到结果。
如何将合适的人，放在合适的位置？
如何定目标，让人很爽很想干？
不追过程就拿不到结果，那么该如何追过程？
又该如何做绩效管理，激活团队的活力，让大家很爽很愿意干？
如何辅导不同类型的下属？如何培养人？
该怎么做Review……